Znovunaštartovanie ekonomických aktivít

V súvislosti s tým, ako vlády jednotlivých európskych krajín ohlasujú plány na postupné ukončovanie obmedzení a opatrení prijatých v reakcii na šírenie COVID-19, nastáva ďalšia fáza spojená s nádejou, ale tiež s istou mierou obozretnosti. Uvoľňovanie opatrení nebude návratom k predchádzajúcemu stavu ani neprebehne všeobecne a naraz; bude mať rozdielne formy, rozdielnu rýchlosť, bude na základe rozdielnych prístupov, bude sa týkať rozdielnych regiónov a v neposlednom rade bude prebiehať odlišne pre rôzne odvetvia. Všetko bude samozrejme záležať na ďalšom vývoji vírusovej situácie, pretože COVID-19 je tu stále s nami.

Firmy pochopiteľne dychtia po opätovnom rozbehnutí svojich činností, ale zároveň s tým vyvstáva celý rad otázok, týkajúcich sa najmä podnikateľského prostredia po uvoľnení opatrení, finančného zdravia a nálady ako na strane dodávateľov, tak aj na strane zákazníkov, ako rýchlo sa navráti dopyt, otázky zdravia a bezpečnosti v oblasti prevádzkovej, dodávateľsko-odberateľskej, zamestnancov. V tomto článku sa zameriame na niektoré kroky a prístupy, ktoré môžu byť v tejto situácii užitočné.

Vytvoriť si plán opätovného naštartovania činností
 

Kríza otriasla mnohými predpokladmi a nástrojmi, na ktoré sa spolieha vedenie firiem pri rozhodovaní, a preto pre opätovný rozbeh je namieste definovať si pevný rámec činností v tomto veľmi premenlivom prostredí. Z toho vychádza potreba stanoviť si plán nábehu, s detailným rozdelením na jednotlivé krajiny, prevádzky, segmenty, zákazníkov a produkty - to všetko za účelom prioritizácie príležitostí pre obnovu. Tento plán bude vodítkom pre ciele vo výrobe, prestavenie dodávateľsko-odberateľských vzťahov, ďalej pre ciele v oblastiach predaja a marketingu a pomôže urobiť si časovú predstavu o opätovnom rozbehnutí každej z prevádzok. Plán tiež umožní vedeniu firiem prehodnotiť investície a umiestnenie reťazcov hodnôt, vrátane napr. relokácie niektorých aktív, popr. pozastavenie plánovaných a prebiehajúcich projektov do doby, kedy bude mať firma kapacitu ich prehodnotiť.

Vedľa základného scenára by plán mal zahŕňať tiež scenáre alternatívne reagujúce na trhové podmienky s veľkým dopadom, predovšetkým potom riziko obnovenia nákazy. Plán bude treba otestovať oproti takým scenárom, pri zahrnutí možnosti prerozdelenia zdrojov podľa aktuálnej potreby. Plán by mal pokrývať dve základné roviny: (1) geograficko-regulačné a (2) rovinu segmentácie klientov:

1. Časový plán reštartu sa v jednotlivých krajinách bude veľmi líšiť. Len v samotnej Európe možno pozorovať tri skupiny štátov tie, ktoré už uvoľňujú obmedzenia (obchody, školy, reštaurácie, hotely); ďalej tie, ktoré oznámili časový rozpis postupného uvoľňovania; a krajiny v tretej skupine, ktoré síce oznámili dátum, avšak bez upresnenia plánovaného priebehu. Zaujímavé sú v tomto smere správy z Číny, kde mesiac po skončení reštrikcií prebehlo znovuobnovenie činnosti v miere 97 % v automobilovom priemysle, 70 % v textilnom odvetví, avšak iba 40 % v sektore pohostinstva; rozdiely medzi odvetviami sú významné a pohybujú sa v rozmedzí 20-80 %. Úlohu tu tiež hrá veľkosť podniku, kedy, ak odhliadneme od provincie Chu-pej, veľké podniky znovuobnovili činnosť v 99 %, zatiaľ čo SME len v 77 %.
2. Spoločnosti si pri plánovaní obnovy musia ujasniť parametre a predpoklady, pokiaľ ide o ich klientov; výzvy, ktorým budú firmy čeliť, budú odlišné u B2B a B2C. 

V prípade B2C treba porozumieť dopadom krízy na kúpnu silu domácností, na dôveru v ekonomickú budúcnosť ako ich, tak i samotnej krajiny. Tie určujú sklon k utrácaniu alebo naopak k šetreniu a vo svetle budú firmy nútené prehodnotiť svoje predstavy, pokiaľ ide o typické spotrebiteľské koše, zmeny spotrebiteľských zvyklostí a očakávaní. Zatiaľ čo vo vyspelej Európe 30-45 % spotrebiteľov (podľa krajiny a regiónu) plánuje obmedziť svoje diskrečné výdavky, v prípade Číny je to 50 %, ktoré znamenajú nevykonanie týchto výdavkov, a nie obyčajné odloženie. Zmenu spotrebiteľského správania ďalej ilustruje prepad impulzných výdavkov o 30 %, nárast online nákupov o 15-20 %, ďalej potom zvýšený dopyt smerovaný do oblasti zdravia, udržateľnosti a lokálnych dodávateľov.

V segmente B2B bude určujúcim faktorom odbor činnosti, kde medzi najviac postihnuté patria komerčné letectvo, cestovanie, ropa a plyn. Vzhľadom na veľké rozdiely medzi jednotlivými odbormi, ako aj medzi jednotlivými hráčmi v danom odbore, bude treba pri segmentácii klientov vo viacerých odboroch nastaviť si priority. Kľúčové bude vyhodnotiť možnosti obnovenia, vplyv krízy a objavenie sa nových očakávaní tovarov a služieb; spoločnosti budú musieť chrániť zdravie a bezpečie zákazníkov.

Poskytnúť zákazníkom istotu a obnoviť dôveru

Po uvoľnení reštriktívnych opatrení budú zákazníci viac obozretní v otázke zdravia a bezpečia, budú vyžadovať výrobky a služby, ktoré sa riadia prísnymi zdravotnými a bezpečnostnými pravidlami. Tu je možné zvážiť dva smery aktívnych krokov:

1. Definujte podmienky pre bezpečný zážitok zákazníkov - napr. meranie teploty pri vstupe do obchodov, poskytovanie dezinfekčného gélu, všeobecne rozšírenie bezkontaktných metód pre platby aj doručenie, služby vzdialenej podpory a údržby, rozvíjanie nákupov rovno do auta pri obchodných centrách. V prostriedkoch dopravy sa meria teplota, poskytuje dezinfekčné gél, od cestujúcich v lietadle sa žiada, aby na palube nosili rúška.

2. Proaktívne komunikujte prijaté opatrenia, ktoré sú skryté očiam zákazníkov - vo výrobe, na sklade, v kanceláriách. Môžu to byť opatrenia na zníženie zásahov ľuďmi, testovacie procedúry v rámci celého reťazca, možnosť vystopovať diely, najvyššie hygienické štandardy (predovšetkým pri potravínách) a pod.

Ochrana zdravia zamestnancov

Rad zamestnancov sa už teší do práce, avšak mnohé z nich môžu mať obavy ohľadom zdravia a bezpečnosti. Spoločnosti by ich mali uistiť o bezpečí a motivovať; ideálne nižšie uvedenými súčasne vykonávanými krokmi:

1. Zabezpečiť bezpečie na pracovisku - to môže zahrňovať kontrolu vstupu na pracovisko, meranie teploty pri vstupe do budov, podporu práce na diaľku a minimalizáciu cestovania. Pri niektorých kategóriach zamestnancov sa ukázalo, že celú ich prácu môžu vykonávať na diaľku a bez problémov takto môžu pokračovať; takisto množstvo procesov je možné vykonávať na diaľku. Súčasne s tím by sa mal manažment sústrediť na zníženie hustoty ľudí a preorganizovať pracovisko - ako napr. vymedziť bezpečné oblasti, preorganizovať tímy, zaviesť rotácie smien a pracovných skupín. Spoločnosti by mali taktiež prijať hygienické a bezpečnostné opatrenia, ako je drodržanie odstupu, zabezpečenie rúšok a dezinfekcie, ako aj aktívne komunikovať o týchto opatreniach a ich vplyvovch
2. Rozšíriť ochranné opatrenia na zamestnanca mimo kancelárie - to môže zahrňovať napr. podporu individuálnej dopravy do a zo zamestnania či poskytnutie ochranného vybavenia (rúško, rukavice, dezinfekcia) pre osobnú potrebu.
3. Znovu zmobilizovať zamestnancov - napr. v Číne z dôvodu obáv z návratu do zamestnania vzrástla miera absencie z 5 % pred reštrikciami až na 20% po uvoľnení reštrikcií. Je dôležité, aby tu firma bola transparentná, vnímavá k svojim zamestnancom a otvorene komunikovala. 

Znovuoživenie dopytu

V tejto kríze účinky dopytového šoku ďaleko prevyšujú dôsledky šoku na strane ponuky, a preto je pre podniky absolútne nevyhnutné oživiť svoju zákaznícku bázu. Budú musieť stimulovať dopyt, ustrážiť si nacenenie a cenové modely pred narušením alebo ešte horšie, pred posilňovaním deflačnej špirály. Viac ako inokedy bude dôležité zvíťaziť na niekoľkých frontoch:

1. Identifikujte oblasti ziskového rastu - každá obchodná investícia či propagácia musí byť zvážená oproti riziku vyvolania cenovej vojny, ktorá by situáciu klesajúcich objemov ešte zhoršila. Na zabezpečenie tejto rovnováhy musia firmy popremýšľať o jednostrannej komunikácii smerom ku všetkým hráčom daného sektora, aby sa predišlo konkurenčnému prístupu ničiacu hodnotu.
2. Použite taktickú cenotvorbu - cieľom je zabezpečiť materiálne a psychologické podmienky, ktoré umožnia klientom nakupovať a vytvoriť obchodné podmienky pre oživenie spotreby, bez toho aby došlo k nebezpečnej situácii, kedy súčasný tlak na ceny zo strany dodávateľov a klientov dostane spoločnosti do problémov. S ohľadom na uvedené, spoločnosti budú musieť jemne porovnávať modely propagácie a zliav, ktoré používajú. Bude nevyhnutné demonštrovať vysoké etické štandardy, pretože zákazníci, spotrebiteľské združenia a úrady budú pozorne sledovať cenové praktiky.
3. Pomôžte kľúčovým partnerom likviditou - poskytnite pragmatickú pomoc klientom a dodávateľom vo finančných ťažkostiach skrze rôzne možnosti platby alebo predĺženie splatnosti, a to vysoko cielene. Voľba medzi obvyklou praxou a výnimkami musí byť učinená strategicky, aby nedošlo k narušeniu ekonomickej rovnováhy celého sektora.
4. Optimalizujte marketingový mix - marketingové oddelenia musí zabezpečiť, že ponuka zodpovedá posunu v dopyte v súvislosti s krízou. V krátkodobom výhľade to znamená aktívnu podporu zákazníkov k interakcii cez digitálne kanály. Rovnako je dôležité vyhrať bitku značiek. Kríza pravdepodobne otestuje lojalitu k značke: počas krízy tretina spotrebiteľov v Číne zmenila značku potravín a 20 % plánuje zostať aj naďalej pri alternatíve, ktorú vyskúšali. V strednodobom výhľade musia spoločnosti posilniť svoju schopnosť zachytiť všetky signály vysielané ich zákazníkmi rôznymi kanálmi, aby boli schopné patrične reagovať.

Opätovné spustenie prevádzky a dodávateľského reťazca

Optimálny je návrat na trh rýchlosťou tak, aby bolo možné obslúžiť dopyt nakumulovaný počas reštrikcií - avšak nie rýchlejšie, než tempo zotavovania. Súčasne sa bude vedenie firiem snažiť konsolidovať svoju konkurenčnú pozíciu a na to by mali splniť niekoľko podmienok:

1. Zabezpečiť dodávateľský reťazec pre strategické nákupy (napr. zarezervovať dopravnú kapacitu, kým sa logistika nenavráti k normálu), ako aj prevádzkové procesy, ktoré sú rozhodujúce pre zotavenie. Spoločnosti môžu ku príkladu preorientovať časť výroby na pokrytie svojich potrieb základným vybavením, ako sú rúška, rukavice či dezinfekcia.
2. Posilniť schopnosť spoločnosti predvídať a uspokojiť dopyt. To zahŕňa prispôsobenie rýchlosti rozbehu, aby sa predišlo vytváraniu nových zásob hotových výrobkov, pre ktoré je medzitým málo zákazníkov a sú ďaleko. Medzi najlepšie postupy v tejto oblasti patrí vytvorenie "kontrolnej veže" s kompletným prehľadom rôznych scenárov vývoja dopytu, pohybov zásob, nasadenie výroby a súvisiace logistiky. Táto veža zisťuje a sleduje strategické ukazovatele vzťahujúce sa k zásobám (miera krytia, dostupnosť surovín) a predovšetkým umožňuje firme otestovať robustnosť jej ekosystému, silu hlavných komponentov (dodávatelia, partneri, distribútori) v dlhodobom výhľade a potrebu s nimi pracovať.
3. Stanovte postupné zotavenie po jednotlivých prevádzkach - tento postupný sled sa odvíja od nasledujúcich kritérií: miestne regulačné prostredie prevádzkarne a distribučných centier; stav lokálneho dopytu; kapacity prevádzkarne čo do výrobných objemov a dostupnosti pracovných síl a ochranných prostriedkov; a nakoniec, pevnosť financií a prevádzky subdodávateľov. Je možné vziať do úvahy aj ďalšie finančné faktory, ako sú napr. jednotkové výrobné náklady. Postupné obnovenie činnosti by malo byť príležitosťou pre vyčistenie skladov od polotovarov a neproduktívny čas na vykonanie potrebnej údržby.
4. Uistite všetkých partnerov o prevádzkovej spoľahlivosti. Najlepšou voľbou v neistých časoch je zvýšenie flexibility prevádzky. Sľubným riešením v tejto oblasti je zavedenie adaptívnych výrobných programov, ktoré sú revidované týždenne s plánovaním požiadaviek. Tieto programy musia byť podopierané dennou komunikáciou s dodávateľmi a systematickou revíziou príležitostí pre prenastavenie výroby.